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深度复盘美的并购成长之路

行走在岁月的小巷,听风,读雨,夜色空寂,一切烟云,皆会慢慢散去,光阴眷顾,你我默默相依,慢慢老去,红尘若可安好,便可不悲不喜,不离不弃,情真意切,绵绵无期。致远方的你!

同是家电行业,格力的PETTM只有8倍左右,美的PETTM却高达13倍左右,当然这只是纵向对比,如果横向对比的话,给这么低的市盈率真是暴殄天物。两者差距较大的一个主要原因是美的的业务更加多元化,在白电三大件空调、冰箱和洗衣机中,美的的市场份额都排在前列,除此之外,还有小家电等,发展更加均衡,抗风险能力也更强。
反观格力,空调单一业务收入占比高达83%,格力也不是没想过多元化,从董小姐用做空调的理念玩手机开始,结果可想而知,再到后来进入新能源汽车领域却惨遭中小股东用脚投票,最后证明中小股东的选择是对的,以及最近不分红进入集成电路行业,市场也是质疑不断。
作为对比,今天我们复盘一下美的的并购成长之路,看它如何成长为一家多元化家电巨头的。

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并购东芝万家乐
1998年6月,广东美的集团与日本东芝公司签署协议,以2700万元受让后者持有的广东东芝万家乐制冷设备有限公司股权中的20%的股权。再加上1997年12月以5435万元受让万家乐集团持有的东芝万家乐40%的股权,美的集团以69%的股权,正式成为“东芝万家乐”的控股股东。
该收购使得美的成为国内唯一的一家拥有空调核心能力(空调压缩机等生产技术)的厂商,拥有了雄厚的空调产业链上游生产能力。不仅为美的空调的整机制造提供了稳固的后方供应和技术创新支持,也给美的业绩增长带来了丰厚的利润。美的年销售收入从1997年的21.76亿元上升到2000年的88.05亿元,年复合增长率高达59.35%, 2001年,销售竟达到105.25亿元。
一颗明星的升起必然伴随着另一颗明星的陨落,当年家电行业还发生了一件大事。我国空调行业从20世界90年代开始起步,1987年春兰开发出柜机,1988年华宝空调开发出第一台分体壁挂机,空调开始走进千家万户,显著的先发优势,使得春兰、华宝成为空调行业的双雄,华宝和春兰生产的空调器统治了从上世纪80年代末到90年代中期近10年的时间。值得一提的是,1991年,大名鼎鼎的顾雏军也开始生产小康牌空调,虽然质量不过关,但在那个供需严重失衡的年代,也使其爆赚上亿元。在此期间,海利也就是格力的前身也开始崭露头角。但直到1994年底,空调行业的大佬是春兰、华宝和科龙。
随后,春兰因多元化失败,逐步退出一线空调品牌。华宝也因自身管理问题,出现了巨额坏账,随后在政府的主导下,强行下嫁给科龙,而当时的科龙掌舵人潘宁则突然移民加拿大,从此不再过问公司任何事务,关于潘宁的突然出走至今仍是一大悬案。随后顾雏军开始掌管科龙,再后来发生的事大家都知道了,财经界的网红郎教授杠上了顾雏军,最后顾雏军涉嫌侵吞国有资产锒铛入狱。这边科龙收购华宝后,主推科龙品牌,广告也全部投向科龙品牌,华宝逐渐没落,逐渐形成格力、美的和海尔三足鼎立的局面。

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并购华凌和荣事达集团,补齐冰箱和洗衣机短板
2000年以后,中国经济进入高速发展阶段,叠加住房制度改革以及蓬勃发展的房地产业带动了家电业的兴旺。2001年,中国加入世贸组织,为我国家电业出口荡平了道路。这这一时期,空调三巨头(格力、美的和海尔),冰箱四大家族(海尔、美菱、新飞、海信)、洗衣机双雄(小天鹅和海尔)以及微波炉品牌格兰仕全球第一。
美的在并购华凌和荣事达集团之前,经过多年的发展,逐步建立起了以空调业为龙头、小家电为集群的家电王国,但在大家电领域只有空调这一单品,而且空调业在经过十多年的发展之后,利润已被极大的摊薄,美的亟需寻找其他的产业来带动公司的发展。
2003、2004年,此时国内的冰箱洗衣机行业毛利率相对较高,竞争激烈度较低,此时国内市场基本有四大品牌(海尔、美菱、新飞以及海信)把持,外商以逐步退出竞争,只有西门子和伊莱克斯还在苦苦支撑。
而此时作为国有企业和集体企业的华凌和荣事达因为众所周知的原因,缺乏市场竞争力。不过当时两家公司依然拥有不菲的实力,华凌是国内第一家在香港上市的家电企业,2004年销售规模达30亿元,拥有广州同和冰箱、广州番禺空调和合肥小冰箱三大生产基地,拥有冰箱空调产能规模500万台。其中,凌冰箱年生产能力为200万台,一条生产线可同时生产多种型号产品,是国内屈指可数的专业化、规模化、自动化水平最高的电冰箱生产基地之一。华凌无霜冰箱的出口居全国第一,130升以下小冰箱80%以上出口,位居中国第三。荣事达则是一家总资产近30亿元,员工7000多人,厂区总面积20万平方米,建有国家级企业技术研发中心,拥有一支超过150人的研发团队,能够年产冰箱200万台、洗衣机200万台。
在经历并购整合时的阵痛期后,并购给公司带来的业绩提升还是显而易见的,以冰箱的产销量为例,2006年产销量分别为285.44万台和275.67万台,2007年产销量分别上升到381.42万台和361.30万台,2008年产销量分别达到了490.33万台和487.78万台,自2006整合完成后,产量增加了71.78%,销量增加了76.94%。

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并购小天鹅,给美的的洗衣机业务插上翅膀
在完成上述并购之后,美的在成为家电帝国的道路上继续狂奔。2006年,美的电器制定“三到五年内进军洗衣机市场前两强”的战略。此时洗衣机市场第一海尔,市占率23%;第二就是小天鹅,排在三至五位的分别是LG、松下、荣事达,市场份额都在6%,荣事达已经被美的收购,如果吞下市占率7.4%的小天鹅,美的就可顺利完成目标。
2018年10月24日,小天鹅A发布公告称,美的集团拟以发行A股股票的方式,换股吸收合并小天鹅。现在的小天鹅A业绩好的一塌糊涂,但曾经也一度濒临退市。
小天鹅是中国最早经营洗衣机业务的公司,1978年,中国第一台全自动洗衣机在小天鹅问世,1996年7月和1997年3月,公司分别成功发行B股和A股,在深交所挂牌交易,登录资本市场。在洗衣机业务蒸蒸日上的时候,公司开始走多元化路线,为日后的危机埋下了隐患。在1998年-2002年,小天鹅洗衣机总销量连续5年全国排名第一,不过此时小天鹅已经陷入外强中干的窘况。2001年-2002年,钢材等主要原材料价格上涨,加之大家觊觎洗衣机市场的大蛋糕,作为国企,小天鹅A在规模至上的经营理念下,错判了行业形势,此时洗衣机行业已经陷入了“拼命生产——库存增加——降价处理”的恶性循环,小天鹅也不得不降价搞促销,结果就是卖的越多亏得越多。另外,小天鹅A开拓的洗碗机业务也因为水土不服,陷入泥淖,最后不得不剥离出去。
主业和新业务双重受挫,导致2002年小天鹅全年亏损8亿多。2003年4月,小天鹅被戴上了ST的帽子,面临退市风险。危险之际,无锡市国资委开始给小天鹅物色合适的东家。2004年至2007年期间,小天鹅先后被南京斯威特、无锡国联控股两任掌舵人入主。新主入驻,尽管使尽浑身解数,但却未能扭转小天鹅的颓势,股价依旧连续下跌,市场份额也从第一降至第三。
国企同胞无锡国联控股也无力挽狂澜于既倒,这时,从小天鹅的身上,我们仿佛看到了春兰的影子。关键时刻,美的进场了,小天鹅A迎来了重大转机。
2008年4月7日,美的集团以16.8亿元接手了小天鹅24.01%的股权。此外,美的还通过境外全资子公司Titoni Investments Development Ltd.在二级市场购入了5.63%的小天鹅B股股票,成为实控人。
随后,美的开始大刀阔斧的改革,其手法与改革华凌和荣事达类似,这里暂且不表,后面再讲。最后小天鹅A竟起死回生,2014年6月,美的集团对小天鹅实施部分要约收购,增持小天鹅20%的股份,成为绝对控股股东。
再后来,就出现了本章开头的那一幕,美的换股吸收合并小天鹅A,从此A股再无小天鹅。

4

并购库卡,布局智慧家居+智能制造
美的的野心并不止于此,2017年要说中国企业跨国并购的经典案例,当属美的要约收购全球第四大工业机器人公司。库卡是与发那科、ABB、安川齐名的全球四大工业机器人巨头之一,在全球机器人市场占有率方面,发那科占17%,ABB占11%,安川电机和库卡各占9%,从市值来看,ABB超过440亿美元,发那科超过320亿美元,库卡比安川的34亿美元稍高一点,为37亿美元。
库卡的业务相对于其他三家来说,更纯碎一些,主要业务包含机器人本体制造、系统集成以及物流运输三大板块,全部与机器人高度相关。截至2016年6月,库卡在全球共公开了3907件专利和专利申请,申请的技术内容几乎均与机器人及其自动化技术相关。
这么一个香饽饽,又是一家外国公司,想要顺利收入囊中可没那么简单,可以说从一开始就伴随着各种质疑与担忧,美的会关闭工厂,裁掉员工吗?中国人会带走库卡的技术吗等等。其实,早在2015年8月份,美的集团就开始布局收购库卡,通过境外全资子公司MECCA第一次买入了库卡5.4%的持股比例。2016年2月份,美的又将所持有的库卡股份的比例迅速提升到了10.2%,已经成为第二大股东。
在2016年5月份,美的集团正式向库卡集团发出收购要约。最终,在经历层层阻碍后,2017年1月6日,美的以292亿元、溢价36.2%成功收购德国库卡,持股比例超过94.5%。作为收购条件,美的与库卡集团签订《投资协议》进一步明确维持库卡的上市公司地位、管理团队的独立性、员工和基地的稳定性的同时,强调尊重库卡的品牌和知识产权。
美的能够如愿以偿的收购库卡,除了高溢价之外,还有一个原因不容忽视,库卡第一大股东Voith公司经营亏损,急需美的大笔资金流入。
除了上述收购外,2016年6月21日美的与意大利著名的中央空调企业Clivet正式签署协议,收购Clivet80%的股权;6月30日,以总额约514亿日元收购东芝白色家电业务80.1%股份,获得东芝品牌40年的全球授权及超过5000项家电相关专利,还有东芝家电在日本、中国、东南亚的市场、渠道和制造基地。收购东芝白电,是美的全球化经营战略重要的一环。

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美的并购整合的三板斧
可以说美的的成长史就是一部并购史,十余年间,美的操作了十几次并购案,并购似乎成为美的高速扩张的热衷手段。无论是在已经经历了5次大的并购浪潮的西方国家,还是发展不足40年的中国,企业间的并购失败率一直居高不下,其中最主要的原因就是整合不利。我们从并购达人美的的身上或许能够得到一些启发。
在P.S.萨德沙拉姆所著的《兼并与收购》中,对并购失败与成功的原因进行了总结,失败的原因主要包括,被并购企业管理层态度和文化差异(85%)、无并购后整合计划(80%),对行业或被并购企业缺乏了解(45%),被并购企业管理效益差(45%),缺乏并购经验(30%),在了解了并购失败的原因后,很容易看出相反的方向就是并购成功的原因。
美的并购的企业大致分为两种类型,一种是曾经辉煌过,但由于各种原因,经营面临困难,且大多数是国企,比如华凌、荣事达和小天鹅;另一种就是并购国外老牌家电企业或有利于公司提升产业链效率的企业,比如收购意大利中央空调Clivet和东芝白电业务、德国库卡等。
我们先来看第一种,第一板斧就是,首先将非主营业务剥离或者合并,当年并购华凌和荣事达时,两家主要产品线分别为冰箱、洗衣机和空调,还拥有一定小家电、中央空调等产品,而美的的产品线主要是空调和小家电。并购后,将华凌的空调资产并入美的空调旗下,另外以荣事达冰箱为主整合华凌冰箱,华凌的其他电风扇、电热器等小家电则采用停产、歇业、转卖等处理掉。而洗衣机业务则从荣事达公司分离出来独立运作。其后,在收购小天鹅后,美的又将荣事达洗衣设备并入小天鹅。
这里需要强调一下的就是,很多企业的内部改革都是从收缩业务战线开始的,比如当年通用的韦尔奇和苹果的乔布斯,聚焦主业,将非盈利部分要么砍掉或出售。但作为国企,就没有这么大的勇气了,虽然有心但也无力,毕竟稳定才是最要的。
除了事业部架构调整外,最重要也是最关键的就是重塑企业文化,文化是一个企业的底蕴,更是一个企业的灵魂,形成绝非一朝一夕之间。华凌、荣事达以及小天鹅都是国企,国企文化和民营企业差异很大,员工缺乏忧患意识,积极性不高。因此,在美的大刀阔斧进行改革时,企业老员工都有过激烈的反抗,美的采用身份置换、绩效考核,同时采用在岗培训,解决工作效率以及能力问题,对于抵触情绪浓厚的员工,采取买断工龄解除协议等方式将改革推进下去。
解决掉比较棘手的员工问题后,接下来就是整合家电行业较为重要的销售渠道问题,利用美的庞大的经销商、专卖店以及终端销售网点等销售网络,将渠道下沉,同时缩短渠道链条,减少营销中心的营销费用等,提高利润率。

你点的每个好看,我都认真当成了喜欢

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